在高性能方面弥合差距：财务视角：由安东·罗伊（Anton Roe）

虽然实现财务目标是许多组织的总体目标，但从长远来看，实现和维持它们需要强大，高性能的文化。任何组织中的人们都需要很好地合作，以提高生产力，效率和增长。但是，业务领导者与如何定义和实现长期业务成功的劳动力之间的错位将造成障碍。花时间认识，理解和解决这些差距将意味着组织可以将潜在的问题变成持久增长的机会。

高性能硬币的两个侧面

我们知道，当工作顺利进行时，各种规模的企业都可以表现最好。但是，我们也认识到在业务流程中可能发生未对准。剖析这些差距对于帮助组织适应不断变化的工作世界并实现可持续的高性能是至关重要的。

领导者和他们的人民之间的一个未对准是公司如何看待并定义成功的样子。在财务团队中，对高性能的看法急剧不同。

一方面，财务员工专注于立即的切实成果。他们通过财务成功来定义高性能，并坚信自己的团队表现良好。实际上，研究发现，有90％的财务员工对自己的表现能力表达了信心。他们还认为一个高性能的组织是经济上成功的组织（43％），拥有熟练的劳动力（32％）和强大而稳定的领导力（29％）。

然而，财务领导人对事物的看法有所不同。只有57％的首席财务官认为他们的团队的表现确实很高，而41％的CFO积极地不同意他们的团队完全掌握了这一概念。取而代之的是，他们将高性能定义为卓越运营的全部内容 – 具有简化工作的有效流程 – 与快速移动的方法相结合，可以快速决策和吸引和保持顶尖人才的能力。

这种脱节指出了整个金融职能的至关重要的需求：建立共同的理解，即短期成就与战略性的长期目标。

数据驱动的见解：超越资产负债表

我们知道，金融专业人士倾向于专注于可衡量的成功。但是，这有时可能会忽略成功的其他重要因素，例如快速决策，领导市场以及团队合作和创新文化。

财务员工认为金融软件以及获得实时数据对于实现高性能至关重要。实时数据和分析等先进的财务工具很重要，但是在灵活性和愿意承担智能风险的意愿时它们的效果最佳。财务团队需要找到方法，将短期财务目标与更大的前景联系起来，从而带来长期成功和富有性能的文化。但是如何？

财务领导人的可行策略

弥合差距始于主动的领导和清晰的沟通。建立开放的渠道和结构化的反馈循环确保每个团队成员（从一线员工到高级领导者）都在朝着相同的目标努力。

各部门和协作计划的讲习班可以帮助员工了解财务目标，员工参与和创新如何都是联系力量，而不是竞争优先级。通过促进持续的培训并鼓励计算的风险，财务领导者可以创造一个环境，在该环境中，团队会感到支持尝试新想法，从错误中学习并迅速适应市场变化。

前面的道路

尽管有65％的财务员工认为他们的组织今年的表现将很高，但对于企业领导者来说，这幅度仅为41％。

这种划分表明，组织需要远离独立的，孤立的团队，并共同了解他们对他们的高性能的样子。最终，重新定义高性能不仅仅是改变过程，还包括改变思维方式和说一种通用语言。

在以不断变化为标志的全球业务格局中，将严格的财务纪律与智能创新相结合并不是可选的 – 这是必不可少的。当金融功能围绕共同的愿景结合时，领导者和员工之间的错位变成了长期韧性和高性能的有力驱动力。通过评估财务战略和建立高性能文化，财务团队可以建立一个未来，在这种情况下，成功不仅是结果来判断成功的，而且可以通过共同的创新驱动力来判断。