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英国《金融时报》编辑鲁拉·哈拉夫 (Roula Khalaf) 在这本每周通讯中选择了她最喜欢的故事。
作者是《神秘海域：如何驾驭未来》一书的作者
几年前，当我经营科技初创企业时，我会见了迪士尼的高级管理人员，讨论了我们业务正在开发的流媒体技术。他们的礼貌很快就失效了。他们坚持认为，我需要明白，他们宝贵的创意资产是天才的作品，而我永远无法欣赏他们的艺术。
他们绝不会屈尊让自己的杰作出现在庸俗的互联网上。与行业中的许多人一样，他们后来花了数年时间试图迎头赶上。
这些富有、成功的高管深陷现状陷阱：一切进展顺利，他们认为没有必要改变。这是一个普遍现象。
当 Netscape 于 1995 年上市时，微软还没有开发网络浏览器。谷歌唯一一次正式进军社交网络是在 2010 年推出 Google+，当时 Facebook 推出已经整整三年了，但为时已晚，未能蓬勃发展。此后，柯达和英特尔成为了未能适应的传奇典范。即使是对当今商业环境的粗略调查也表明普遍存在学习失败的情况。
我仍然对那些没有脱碳战略、没有员工碳预算、甚至没有意识到自己有碳足迹的公司的故意盲目行为感到震惊。
同样，随着高管们急于声称掌握了人工智能，很难找到一家拥有一致战略来提高员工技能的企业。他们不必争论快速发展的技术可能会失去多少工作岗位，而是可以培养最优秀、最忠诚的员工的新能力，因为他们知道，如果雇主不这样做，聪明的人就会抓住主动权。相反，瘫痪很常见。
但并非到处都有。对现状陷阱保持警惕的公司可以摆脱它。多年来，3M 以其明显的快速创新能力而闻名。更平淡的现实是它一直在进行实验。许多创新尝试都毫无结果。但是，我们并没有埋葬失败，而是对这些失败进行了分析，以确定市场条件的哪些变化可能会让它们蓬勃发展。当情况发生变化时，过去的失败常常会迅速取得成功。
3M 在创新方面所做的工作，与能源业务 SSE 在项目方面所做的工作一样：识别关键的新兴趋势并尽早下大赌注。战略总监 Sam Peacock 表示，追求一些潜在的新技术可以提供战略灵活性。
2012年，大加巴德的巨额投资多年来一直是世界上最大的海上风电场。与 RWE Renewables 的合资企业使 SSE 能够尽早获得专业知识。这在短期内成本高昂，但在价格开始下跌时帮助公司快速扩张。如今，SSE 的项目组合包括碳捕获和氢气。
“当我们看到战略联盟时，”皮科克说，“我们并不害怕去追求它。您可以发展关系、专业知识和供应链，以便在时机成熟时快速行动。”
他说，在过早进入能源转型（Ørsted）和迟到（石油巨头）之间存在着微妙的判断。他将上交所的战略称为“1.2 战略”，并强调其建立的人力资本。 “一旦你开始搬家，人们就会想为你工作，成为其中的一部分，”他说。 “你可以吸引知识渊博、雄心勃勃的人才，并建立一个重心。”
根据我的经验，员工很少不及早发现趋势，并想知道为什么他们的管理层不采取行动。呼吁集体洞察力既可以识别并激励变革。
当皮克斯高管发现他们的电影变得越来越昂贵、时间越来越长，从而威胁到公司大胆和创新的精神时，他们可能会开始传统的成本削减。相反，他们主动让全体员工参与确定公司所有流程中的变革，这些变革所取得的成果超出了领导团队的想象。没有人必须向设计它的人出售零钱。
所有这些都表明，现状陷阱并非不可避免。那么，为什么没有更多的公司效仿大胆的做法而不是被动的做法呢？渐进主义可能会带来一些首席执行官和投资者所渴望的高度确定性。但它无法提供克服气候、水、粮食和不平等危机等不会消失的挑战所需的主动性和雄心。
许多所谓的领导者花费更多的精力寻找借口——胆怯的投资者、缺乏创造力的劳动力——而不是创意。另一些人则被根深蒂固的思维模式所束缚，阻碍了想象力的思考。执行团队在敢于变革之前经常要求获得完整的信息，却忽视了这样一个事实：当信息到达时，他们已经落后了。
他们应该牢记这部伟大的意大利小说的主题， 豹子：为了保持不变，一切都必须改变。
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