合作伙伴关系作为战略资产：Oleg Boiko作者

回顾一下，除了最早的学年外，我一生的几乎每个阶段都以高度的不确定性，挑战和批判性情况为标志。这些时期不仅是对个人弹性的测试，而且还作为业务和人际关系实力的试验。结果，我经常不得不重新评估我的业务联系和结束伙伴关系，这些伙伴关系不再与他们的原始期望保持一致。这些分离通常很困难。任何业务分裂在某种程度上都是危机。然而，尽管在这种情况下有丰富的经验，但我仍在建立伙伴关系的基础上建立所有的企业。

原因在于伙伴关系模型的有效性。业务合作伙伴关系不仅是分配责任或股票。首先，他们是要通过相互支持来交换能力，结合努力并增强每个伙伴的潜力。当合作伙伴真正相互补充时，出现了无法独自实现的协同作用。在变化的市场环境中，这一点尤其至关重要，因为市场环境没有任何一个专业知识无所不包。

在可持续的伙伴关系中，每个人都可以承担关键角色：一个可能是战略家，另一个是投资者，第三个是谈判者，第四位是具有深刻作用见解的分析师。特别有价值的是 实际的 无法通过单个项目或MBA课程获得的商业智慧 – 开发需要数年的时间。这些伙伴成为增长的催化剂。

当一家公司拥有可以使用的财务资源时，加速开发的最有效方法之一是通过以已建立的运营，团队和客户群的方式收购现有业务。这种方法是在我的公司积极实施的，我们在该公司与我们收购的企业的所有者和经理有系统地建立合作伙伴关系。它有助于最大程度地降低运营风险，并确保业务生态系统中所有参与者的协同作用迅速启动。

但是，伙伴关系从未“默认情况下”起作用。这不是给定的 – 这是故意和勤奋的努力的结果。从一开始就达成并记录明确协议的关键因素之一。谁负责如何做出决定，如何解决冲突，在可能的条件下，所有这些问题都必须在法律上澄清和正式化。一开始，透明度和清晰度是对稳定性的投资。

同时，伙伴关系不仅与正式协议有关。它也涉及人类因素。合作伙伴通常是雄心勃勃的人，对业务的发展具有强大的个性和自己的构想。在这种情况下建立沟通的能力是最低估的领导能力之一。尽管方法有所不同，但最重要的是创造一个合作伙伴想要留下的环境。这就是我所说的 情感领导。

情感领导并不意味着压力或严格的层次结构。这意味着培养一种主要参与者感到参与，珍视和有能力成长的文化。这种文化成为公司内部引擎的无形框架。

如今，随着商业环境变得更加复杂和不稳定，合作伙伴关系已获得新的意义。它不再只是一种合作形式，而是一种真正的战略资产。它不能反映在财务报告中，也不能快速测量，但通常是决定公司规模，韧性和长期愿景的原因。

是的，伙伴关系需要努力。它需要成熟，灵活性以及倾听和达成共识的意愿。但是，没有人说建立真正伟大的业务会很容易。