在不影响业务敏捷性的情况下为财务团队提供稳定性：作者：Anton Roe

由于成本不断上升，并且对维持绩效和生产力的担忧日益凸显，现代财务职能面临巨大压力。

整个公司对敏捷性的需求常常与对稳定性的财务需求发生冲突。尤其是考虑到金融专业人士比其他任何东西都更看重确定性，他们将财务成功（43%）、高技能团队（32%）和长期绩效记录（25%）视为高绩效企业的必要因素。

前进的道路不需要为了敏捷性而牺牲稳定性。相反，领导者必须确保团队、技术和组织的愿景保持一致。这需要在三个关键领域采取行动：提高绩效预期、缩小关键技能差距以及负责任地整合技术。

加入绩效预期

虽然财务专业人士通常对公司的进展有清晰的财务观点，但当高绩效期望与领导层不一致时，这种清晰的观点可能会导致摩擦。虽然 70% 的财务员工认为他们知道什么是高绩效，但只有 39% 的首席财务官认为他们的团队了解这些标准。

这种不一致阻碍了增长的统一推动。为了解决这个问题，领导者必须优先考虑清晰的沟通和问责制。共同的愿景和目标对于高绩效至关重要，财务专业人士比其他职能领域的同行更重视授权和自主权。领导者可以利用这一点，确保他们的团队参与战略对话，而不仅仅是数据生产，帮助他们感觉与业务的总体目标和目标有更紧密的联系。

缩小关键技能差距

技能缺陷是财务团队取得高绩效的重大障碍，四分之一的专业人士认为缺乏必要的技能是成功的最大障碍。财务职能正在迅速发展，并且更加依赖数字工具，这意味着对数字素养的信心是他们需要具备的一项主要技能。

通用的、一刀切的培训很少有效。为了有效地克服这些挑战，领导者应该采用围绕个人现有能力、具体工作需求和目标设计的个性化学习路径。通过为个人量身定制的学习途径来培养技能，意味着员工会更加关注，因为学习内容与他们的日常角色相关，并且当新知识与员工的工作直接相关时，保留率就会提高。

领导者可以从技能评估、自我评价和经理反馈开始，实施量身定制的途径，为员工目前的状况和需要重点发展的领域奠定坚实的基础。例如，如果组织正在扩展到新市场，那么团队将需要不同的学习成果——运营需要产品交付知识，而营销团队需要接受培训以了解不同的客户角色并做出反应。

确保每个人都能优先考虑专门的学习时间需要进行文化转变，以便为员工提供发展的空间。这必须来自领导层，然后在整个公司进行过滤。如果以正确的方式管理变革，领导者可以期望在员工敬业度和解决技能差距的意愿方面看到成果，从而推动公司向前发展。

负责任地整合技术

技术无疑是实现高性能的重要因素，但其实施不能存在于孤岛中。将财务、人员和运营数据整合在一起的集成解决方案对于提高效率和使职能能够增加更大价值至关重要。

目前，人工智能在金融领域的主要用例是财务预测和预算，以及利用预测分析来改进决策。但实施过程中充满挑战。研究发现，最大的障碍不是预算限制，而是对数据安全 (41%)、道德影响 (35%) 以及缺乏内部技能和专业知识 (34%) 的担忧。

在整个企业引入或推广新技术之前，领导者必须认识到，声称技术已准备就绪并不能帮助弥合内部技能差距。任何人工智能路线图都必须适合其特定的数字成熟度，这意味着从简单开始。组织应首先引入简单、低风险的工具，例如使用人工智能来总结笔记或分析数据集，以提高数字素养并在扩展之前建立信心。

信任新技术还需要透明度。领导者必须对人工智能计划持开放和诚实的态度，以平等的方式解释这些工具的机会和局限性，并支持定期审计以确保公平、准确性和合规性。

金融业不断变化的需求要求领导者在拥抱变革的同时保持稳定。通过解决内部协调问题、通过个性化途径专注于技能发展以及透明和战略性地采用人工智能，财务领导者可以让他们的团队面向未来，并确保他们的组织保持竞争力。