私募股权需要人工智能倡导者：Rohan Parikh

私募股权公司有大量的人工智能演示和试点，所有这些都承诺更快的尽职调查和即时 EBITDA 提升。问题是，当人们尝试在实际的日常工作中使用它们时，大多数都失败了。

换句话说，当投资团队成员应用人工智能并面临混乱的数据、紧迫的期限、审计要求（即交易实际完成方式的混乱现实）时，工具就会崩溃。

这种差距并不纯粹是技术上的；而是纯粹的。这是有组织的。让人工智能发挥作用取决于所有权、激励措施和行为改变——这三件事是模型无法解决的。没有人对交易、运营和投资组合财务的结果明确负责。激励措施奖励的是速度和英雄气概，而不是下个季度带来回报的流程变革。工作流程存在于电子邮件和电子表格中，因此上下文是部落且脆弱的。合规性被视为后期阶段的关卡，而不是设计约束。变革管理的范围不足； 公司推出一种工具，但不会重新安排由谁决定什么、何时以及针对哪个信号。

缩小这一差距需要内部拥护者能够同时倡导和审查，并制定具体计划来重塑跨团队的行为。如果没有这个角色，人工智能将仍然是概念验证的游行。有了它，人工智能成为一种可重复的功能，可以改善承保纪律和投资组合执行。

定义合适的冠军

在与 50 多家基金合作后（无论是试点还是使用该产品），我遇到了各种类型的人工智能冠军。并不是每个人都能做到这一点，老实说，即使是私募股权公司本身也在寻找正确的形象。但我看到了一些重要的共同特征。

毫无疑问，他们需要对问题有深入的了解。但它需要的还不止这些。鉴于这项技术仍然处于萌芽状态，冠军需要像建立公司的外部创始人一样努力推动。

真正的人工智能冠军应该具备所有这些能力：

他们相信技术。 我的意思是真正相信它能够提供什么，并与创始人对其潜力有着相似的愿景。即使是一个小小的疑问也会毒害飞行员。他们必须看到它。

他们了解内部沟通渠道。 想想像 B2C 应用程序这样的新技术——病毒式传播很重要。灵光乍现的时刻确实很重要。这就是冠军发挥作用的地方。要么他们自己创造病毒式传播，要么他们将平台交给有能力的人。我已经多次看到这样的情况：一名员工或高级员工使用该平台 20 分钟，节省了工作时间，跳到普通员工 WhatsApp 聊天并自然产生了轰动。从那一刻起，公司就再也没有回头。冠军要么需要成为热门话题的创造者，要么需要建立人们可以发表意见并分享胜利的渠道。

他们可以向高级领导层展示调查结果。 最终，您可能相信愿景，但您可能没有最终决策权。因此，就像创始人让你加入一样，你也必须让团队——最终是决策者——加入。这绝非易事。有人需要深深相信他们即将提出的改变值得破坏。

他们非常积极地——通常甚至是受到激励——来管理变革。
这不能只是一个副业项目。这需要关系到他们的角色和成功指标。

我们已经看到了全面的冠军。热情、精通技术的同事。仍然喜欢自己处理电子表格并与同事一起解决问题的合作伙伴。我们都见过了。但他们有相似的特征：了解大局，同时了解解决方案的具体细节，并了解内部执行所需的内容。

赋能人工智能冠军

找到合适的冠军就成功了一半。另一半是为他们提供实际完成工作的空间和支持。根据我们对基金的观察，有几件事确实很重要。

使其成为他们正式工作的一部分。

我们看到的最明显的模式之一是，该公司将人工智能融入到某人的职责中。不是“有时间的时候玩这个”，而是：
你 25% 的时间将用于测试 AI 和推动 AI 计划。 这可以完全专注，也可以分开——50% 用于交易团队，50% 用于尝试人工智能和在内部推动项目。关键是要有真正的资源配置。它成为正式的。现在他们的工作就是寻找合适的工具并推动它们通过公司。

在很多基金中，这很难，因为员工们都忙于处理交易。但如果你不将其正式化，这项工作就会成为一个副业项目，并且永远不会真正落地。

给他们真正的激励。

我们看到的另一件事是将这项工作与积极的一面联系起来。有些公司实际上有一种结构，如果你推荐一种工具并在内部支持它，并且它实际上被采用，你就会为此获得报酬。这可能是一笔奖金，也可能是一笔巨款，但重点是：它不仅仅是“拥有就好”。该公司表示， 我们希望您这样做，并且我们愿意为此付出代价。 这改变了人们出现的方式。

明确表明这是来自高层的。

这是最大的隐藏障碍之一。许多同事实际上并不知道该基金使用此类工具的重要性。他们担心，如果在税务备忘录或模型到期时花时间在人工智能上，他们就会违背公司的目标。

所以他们退缩了。

我们所看到的非常有效的做法是，很明显这是来自高层——来自总经理和负责人，他们说：
我们希望您去寻找这些工具，我们会支持您。 它不能仅仅来自坐在一旁的首席技术官。它必须来自冠军直接或间接报告的人。一旦发生这种情况，冠军就不会再怀疑他们是否被“允许”这样做。他们知道这是工作的一部分。

使用人工智能作为可见性引擎，而不仅仅是生产力工具。