“每个系统都经过完美设计，以实现其所需的结果。”——Paul Batalden 所言
Dan Heath 认为他的最新著作的灵感来自 上游，这是社会学家欧文·左拉所讲的一则寓言。
“情况是这样的，”畅销书作家、杜克大学 CASE 中心高级研究员 Heath 在 CFA 协会举办的 Alpha 峰会上解释道：
“你和朋友在河边野餐，你们刚刚铺好野餐毯，准备大快朵颐，突然，你听到河那边传来一声喊叫。你回头一看，发现一个孩子在挣扎，似乎快要溺水了。”
本能地，你和朋友一起跳进水里游去救孩子。但当你把孩子安全地带回岸边，当你的脉搏开始恢复正常时，你听到另一个孩子呼救。
“所以，你回去吧，”希思说。“你把那个孩子捞出来。你刚把孩子捞出来，就听到两声喊叫。现在河里有两个孩子了。于是，救援就开始了。”
希思说，就在筋疲力尽的时候，你发现你的朋友游回岸边，浮出水面，向上游走去。
“你说，‘嘿，你要去哪里？我一个人没法完成这么多工作。’你的朋友说，‘我要逆流而上，去抓那个把这些孩子扔进河里的家伙。’”
这个故事引起了希思的共鸣，因为它反映了我们在生活的各个方面（包括财务和其他方面）所面临的一个问题，他称之为“反应陷阱”。
“我们总是在处理紧急情况，总是在扑灭火灾，”他说。“我们总是在坏事发生后才做出反应。我们很少抽出时间和投入所需的资源来解决问题的根源。”
但要采取逆流而上的方法，我们首先必须了解是什么让我们一直处于被动的、逆流而上的状态。是什么让寓言中的一位野餐者不断跳回水中，而另一位野餐者则去从源头解决问题？希思确定了三个主要障碍，并描述了我们如何识别和克服它们。
1. 失明
“如果你看不到问题，你就无法解决问题。”
有些问题如此普遍和根深蒂固，它们逐渐被人们淡忘或被认为是不可避免的，是做生意的代价。
希思以美国国家橄榄球联盟（NFL）的腿筋伤病为例，当橄榄球场上双方各有 11 名球员全速冲撞时，肯定会有人出现腿筋伤病。
对于新英格兰爱国者队来说，一个赛季就有 22 人受伤。对于他们来说，这样的伤病实在太多了，无法保持竞争力。他们需要一个新的视角和新的方法，所以他们聘请了医学博士马库斯·埃利奥特来评估这个问题。
艾略特的看法不同。这些疾病并非“不可避免”，而是训练不足和肌肉不平衡的结果。事后看来，这是显而易见的。体重 300 磅的线卫在休赛期接受的训练方案与瘦弱的外接手类似。这种情况需要改变。
但埃利奥特走得更远。不仅不同的位置需要不同的方案，而且每个球员都需要独特的个性化方法。“有些人的股四头肌太强壮了，以至于会破坏系统的运作，”希思说。“其他外接手的一条腿筋会比另一条腿筋强一点，这会造成不平衡。”
当艾略特试图实施他的新系统时，他受到了相当多的质疑。他的方法违背了足球正统观念。但在艾略特的创新被采用后的那个赛季，爱国者队遭受的腿筋伤病人数从 22 人减少到了 3 人。
“实践出真知，”希思说。“这让很多人相信了。”
2. 隧道
“在隧道里，假设你不想后退，那么就只有一个方向可走：你只能向前走。”
当我们整天照顾受伤的足球运动员或从河里捞出溺水的孩子时，很难退一步接受系统性观点。希思将这种现象称为“隧道效应”，这是他从心理学书籍中借用的一个术语， 缺乏。
“隧道里没有广阔的宏观视野，你只需要继续向前冲，”他说。“不存在战略问题。路上没有岔路。”
一旦陷入这种困境，就很难脱身。一个问题又引发另一个问题，我们把所有的时间都花在拼命解决问题上。希思说：“到了一天结束时，你会想，‘我是否做了任何事来真正推进我的工作，还是我整天都在追逐问题？’”
我们过于专注于前进，以至于遇到障碍时的第一反应不是解决它、解决它，而是绕道而行。
他说：“我们耗费了太多的精力和带宽来应对问题、解决这些问题，以至于我们失去了预防未来出现这些问题所需的资源。”
这几乎可以肯定，问题将会一次又一次地再次出现。
3.缺乏主人翁意识
“谁来为没有发生的事情付出代价？”
当我们的家着火时，我们都知道该怎么做：打电话给消防部门。
希思评论道：“令人惊讶的是，紧急情况下的所有权界限往往非常明确，对吧？”
但当我们问“防止我们的家着火是谁的责任？”时，答案就不那么明确了。
作为房屋的居民，我们是第一批行动者。但我们并不孤单。那么谁制定了建筑规范？谁选择了建筑材料？我们的邻居和邻里也发挥了作用。
希思说，问题越复杂、越分散，就越不可能有明确的归属。
他说：“当没有人承担问题时，它可能就无法得到解决。”
这又把我们带回到反应陷阱：
“出现紧急情况，我们就会做出反应，然后就变得麻木不仁了，”希思说。“我们不再采取行动，直到再次出现紧急情况，然后重复这个循环。”
这种循环往往受到经济因素的刺激。哪里有紧急情况，哪里就有经济活动和经济回报。
“有人髋骨骨折，然后去做手术。外科医生得到报酬，医院得到报酬，”希思说。“但谁会因为防止髋骨骨折而得到报酬呢？”
打破循环：“维护、维护、维护”
“上游思维要求我们以新的视角、新的眼光来看待组织运作的方式。”
回到开头的引言，系统是为了效率而设计的，并且只要系统提供一致的输出，无论好坏，根据希思的说法，我们都将这些系统视为提供这些输出是其核心目的。
“我们如何完成一项大工程？”他问道。“我们把它分成几个部分。然后我们衡量每个部分的成功程度。通常在优化部分时，我们忽视了整体。”
如果我们的工作是把孩子从河里救出来或者治疗腿筋受伤，我们会想办法提高我们的表现。但我们不会从根本上解决问题。
反应陷阱加剧了这种顺流思维。
他观察到：“在设计提高反应效率的过程中，我们通常会放慢消除正在反应的问题的速度。”
希思解释说，在这条河的故事中，只有两个地点：在下游，我们在那里不断地拯救溺水的孩子；在上游，我们的朋友在那里一劳永逸地消除了问题的根源。
“我们应该超越这一点，”他说。“实际上，把下游和上游看作一个频谱，一个几乎无穷无尽的频谱，要容易得多，也更实际。”
为了解释这一点，他指出，基督教青年会是佐拉寓言的真实写照。每年有数百万儿童在基督教青年会游泳。紧急情况是不可避免的。但基督教青年会没有采取上游或下游的方法，而是采取了全流方法。他们移动救生员座椅以避免盲点。他们开发了一种彩色腕带系统来指示孩子的游泳能力。他们从源头上解决了这个问题。
“基督教青年会是全美领先的游泳课程提供商，”希思说，“如果你仔细想想，这是一个非常好的方法，可以完全防止下游事故的发生。”
这种方法触及了上游思维的核心。
“任何足够紧急和重要、需要努力预防的问题几乎都需要层层防御，”他说。“根本陷阱实际上与你走多远无关。陷阱在于，在现实世界中，我们 95% 的时间都花在这里对问题做出反应。”
希思认为，我们需要摒弃这种下游思维。
“我们需要一代逆流而上的英雄，”他说，“他们不是冲进去救人，而是让情况不再需要被拯救。”
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